NUEVA YORK _ Una empresa descubre que sus empleados han estado comportándose mal, incluso de manera poco ética. Los reguladores se lanzan a investigar. La indignación pública crece. Los ejecutivos de la empresa expresan consternación ante las revelaciones y afirman que nunca instruyeron al personal para que actuara de esa manera reprensible.
¿Le suena familiar?
Esto describe el reciente escándalo en Wells Fargo, donde salió a la luz que algunos de los empleados del banco, en un esfuerzo por cumplir objetivos de ventas agresivos, habían abierto cuentas bancarias y de tarjetas de crédito a clientes sin su conocimiento.
John G. Stumpf, el director ejecutivo del banco, declaró que las acciones eran una falla ética que involucraba a 5,300 empleados de bajo rango, quienes ya han sido despedidos. Pero algunos empleados actuales y anteriores han citado un ambiente en el cual los gerentes verificaban con el personal varias veces al día para monitorear el avance hacia sus cuotas de ventas. Quienes cumplían las metas de ventas ganaban bonificaciones considerables.
Pero esto no es solo una trama en Wells Fargo. Es una narrativa bien usada en que han resultado atrapadas muchas organizaciones.
En Volkswagen, los ingenieros acondicionaron millones de autos con software para engañar a la prueba de emisiones estadounidense de manera que las unidades cumplieran los límites presupuestarios. En General Motors, se dice que los gerentes retrasaron el llamado a taller de vehículos con interruptores defectuosos y potencialmente peligrosos por la preocupación en torno a los costos de los reemplazos. Y no olvidemos el escándalo en el Departamento de Veteranos de Estados Unidos, en el cual las listas de espera de los pacientes eran falsificadas para cumplir niveles de servicio agresivos y poco realistas.
En todos estos casos, la gerencia expresó desaliento por las fallas, y las investigaciones terminaron culpando a la “cultura” organizacional por la situación.
Pero ¿cómo puede desarrollarse una cultura tóxica en una forma que sea diametralmente opuesta a todo lo que los líderes supuestamente dicen y promueven? La respuesta radica en una variación de la exhortación clásica de “hazlo como digo, no como yo lo hago”. Los empleados recibirán sus pautas culturales no de lo que la gerencia dice sino de lo que indica.
Esas señales están incrustadas en todo el lugar de trabajo. Pueden aparecer en formas encubiertas, como la forma en que se asignan las compensaciones y reconocimientos. O pueden surgir en formas más sutiles, como cuáles métricas obsesionan a los gerentes y cómo reaccionan a las opiniones contrarias.
Estas señales pueden superar fácilmente incluso a las declaraciones corporativas de misión y valores más cuidadosamente elaboradas. Rodean a los empleados en todas partes, dirigiendo su atención y dando forma a sus percepciones de lo que constituye un buen comportamiento contra el malo.
Los problemas en Wells Fargo, Volkswagen, GM y el Departamento de Veteranos son ejemplos prominentes de cómo las señales del lugar de trabajo pueden dar forma a la cultura organizacional y la conducta de los empleados en formas aparentemente involuntarias. Pero esta dinámica está .
presente en virtualmente todas partes, como lo he atestiguado mientras ayudaba a organizaciones a encontrar estas contradicciones.
En los casos peores, estas señales motivan un comportamiento poco ético o incluso ilegal. Más frecuentemente, sin embargo, simplemente dan forma a las opiniones de los empleados sobre qué tipos de personas y comportamientos verdaderamente valora una empresa. Aunque esos efectos quizá no lleguen a los titulares, las consecuencias pueden seguir siendo bastante graves.
Por ejemplo, una empresa en la que trabajé pasaba apuros para hacer que sus representantes telefónicos se enfocaran en la calidad, en vez de la velocidad, en el manejo de llamadas. Sin importar lo que dijeran los ejecutivos, los empleados seguían obstinadamente empeñados en colgar el teléfono lo más rápidamente posible, maldito servicio al cliente.
¿Qué estaba motivando realmente su comportamiento? Con cada llamada, sus monitores de computadora mostraban de manera prominente un reloj digital, que avanzaba amenazadoramente con cada segundo que persistía la llamada. Esa era una señal en el lugar de trabajo que los pronunciamientos de la gerencia simplemente no podía eclipsar.
Otra compañía se sentía desafiada por una moral baja entre los miembros de su personal de servicio, quienes perpetuamente se sentían como ciudadanos de segunda clase pese a las repetidas afirmaciones de la gerencia acerca de la importancia del servicio para el éxito de la compañía.
Pero las señales del lugar de trabajo contaban a los empleados una historia diferente. El personal de servicio estaba albergado en un edificio deteriorado; en marcado contraste con la majestuosa estructura de domo dorado que albergaba a la mayoría de los otros empleados al otro lado de la calle.
Esa señal de privilegio recubierta de oro también se filtraba a los sistemas de incentivos de la compañía. Los representantes de ventas de desempeño superior eran recompensados con viajes a sitios turísticos de lujo. Cuando los miembros del personal de servicio excedían sus metas, recibían un cupón para una comida gratis en la cafetería de la empresa.
Y luego estaba el minorista con empleados que estaban tan enfocados en apegarse a las reglas y regulaciones que perdían de vista a los verdaderos clientes a los que se supone atendían. Después de indagar en las señales del lugar de trabajo, la compañía detectó el problema. El primer tema que los nuevos reclutados escuchaban durante la orientación corporativa eran las 17 formas en que podían ser despedidos por violar las reglas de la compañía. No sorprende que se enfocaran tanto en el cumplimiento a costa del servicio al cliente.
Las organizaciones a menudo se sienten intrigadas cuando los empleados actúan de manera contraria a los valores declarados de la compañía o a las exhortaciones de sus ejecutivos. Sin embargo, no hay razón para sorprenderse. Está claramente escrito, en forma de pautas conductuales que guían las normas culturales de la compañía. Hasta que los líderes empresariales empiecen a poner atención a estas señales sutiles en el lugar de trabajo, continuarán sorprendiéndose por lo que sus empleados se sienten motivados a hacer.
Jon Picoult
© 2016 New York Times News Service
